仍然不足夠

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科技必須能夠減輕公司所面對的某種限制，才能讓公司獲利。[18]

任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不足的情況下做出決策。[18]

設計電腦系統的人往往不知道他們遵行的一些規則，正是由他們的科技所要減輕的限制引發的。他們仍然以舊的規則設計科技，把舊規則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益。[21]

如果您覺得它是「常識」，千萬別忽視它，相反的，要實行它。[23]

大多數人往往把謹慎與我所謂的短視混為一談，你知道要做到真正的謹慎有多難嗎？[27]

要謹慎，你就必須不斷評估自己的行動對全局的影響，這意謂著你必須執著於對全局有深刻的瞭解，明白嗎？[28]

將自己對事情的瞭解做個總結，會給人好印象。[30]

形勢愈好，便可能變得愈糟糕。[31]

「謹慎」就是要居安思危。[32]

盡量多做一些一向在做的事就足夠了嗎？[34]

我告訴你各功能的優先順序，好讓你萬一盡了一切努力仍然無法及時完成時，知道如何取捨。[37]

豪豬有刺，軟體有臭蟲，這就是人生。[39]

工作忙碌是不足以令他不受騷擾的，他還是必須裝出很忙的樣子。[40]

帶來的興奮和喜悅，很快就被惆悵所取代。[44]

我們可以忍受臭蟲，只要你們能迅速糾正錯誤、或至少迅速教我們如何避開問題，但要我們呆等幾個星期才得到一個像樣的解決方法，這就太離譜了。[54]

如今，軟體太複雜了，每一個故障都有很多看似合理的可能解釋。在此同時，就是最好的程式設計師也沒有能力縮小檢視的範圍，只能每個可能性都查一查，這需要時間，大量的時間。[58]

培訓新人及早進入軌道，所需的時間愈來愈長了。[58]

由於我們的系統容易使用、彈性空間又大，等於間接鼓勵客戶要求更多量身訂做的功能，這趨勢會愈來愈嚴重。[60]

為了將服務提升到合理的水平，我們必須簡化系統，但是為了回應市場需求，我們又必須不斷將系統複雜化。[60]

任何矛盾都有一個簡單有力的解決方案。[61]

沒有什麼能令一個銷售人員停止說話，即使是另一個銷售人員也做不到，因為這只會刺激他說得更大聲。[62]

當你身陷坑洞，就別再挖了。[68]

我們這一行，沒有一件事是容易的，我們是靠克服困難起家的。[70]

那群懦弱的人就只懂得點頭。[81]

不要把成本會計的名詞，例如每筆交易或項目支出節省多少，和真正的成本削減混為一談。員工沒有減少，成本就沒有真正削減，公司的利潤就沒有增加。[83]

我們用自己的語言表達，即電腦系統的語言，而不是客戶的語言，這違反了「謹慎銷售」的最基本規則。[90]

我們這兒存在著三種不同的語言，有系統語言，比如系統配置、螢幕、選項等，這些話與縮短完工時間、提供產量等中層管理語言大相逕庭。...但是，還有第三種語言--獲利--這是最高領導層的語言，而這才是最重要的。他們談的是錢：淨利、投資報酬、流動現金。[90]

我們沒有專注在獲利效益上，對專案的實施造成了多大的扭曲？...要是我們在系統實施的早期就能達成獲利效益，專案推行起來會容易得多了！[92]

沒有專注於獲利效益，這又令我門的ERP系統無故複雜了多少呢？[92]

在現實世界中，成功的經驗是值得付錢的，但是太難找到了。[97]

這股來自內心的動力是學不來的，你要麼有，要不就沒有，而具備有這種動力的人實在太少了。[98]

第一條法則是：先熟習如何使用新系統後，才可提出改動。[101]

太多錢花在左改右改，好讓新版本像舊版本那樣運作，他們什麼時候才能明白，要是新系統跟舊系統一模一樣，還需要新系統嗎？[101]

第二條法則：客戶不是永遠都是對的，但他們永遠是客戶。[101]

如果今天的事辦不好，就沒有明天可以操心了。[102]

任何問題即使看起來極難對付，也有個簡單有力的解決方案。只不過，想找到這個方案，必須擴大視野，必須以更宏觀的角度來看該問題。[108]

有兩個無解的問題，所以，他理應要擴大視野，找到能包含這兩個問題的格局。如果他想找出簡單，但強有力的解決方案，就必須也看看兩個問題之間的聯繫。[108]

要是我們提不出真正的價值所在，只有那些新科技的崇拜者、那些認為自己必須時髦、必須追趕潮流的人，才會買我們的系統。[129]

科技的改變往往換來員工的敵意。[152]

備用產能愈少，排程就愈不穩定。[164]

無知有無知的福啊。[177]

實施該系統花了不少時間--不是因為技術問題，而是因為他們需要為如何使用軟體達成共識。[177]

我們的習慣和運作規則容納一個既定的限制，和我們，做為人類，瞭解到某個限制是一個限制，這兩件事不應該混為一談。[180]

我們都知道成功有很多個父母，只有失敗才是孤兒。[191]

小心那些假扮專家的新手。[196]

沉迷那些流行事物會令人焦頭爛額的。[200]