2012年3月28日

商業周刊::四招養志氣,現在開始不嫌晚

(摘自商業周刊第1261~1262期2012.1.23-2.5)


招式一:建立烏龜法則。一天一點小成功,更願意挑戰難關。

個人若將成功的經驗解讀成是自己努力的功勞,就有成功操之在我的自信,而且還會隨著自願挑戰更艱難的任務得到加強,因而產生更大的成功,形成良性循環。

當你的孩子達到一個小成功,要鼓勵他時,別只是說:「孩子!你真聰明。」因為這反而會讓孩子不敢隨便挑戰小成功,如果失敗的話,等於自己不聰明。

要讓孩子有成功在己的成就感,而不認為這是天生賦予而來的。

招式二:找到良師益友。挑條件相近者共學,更快跳脫瓶頸。

招式三:遠離愛潑冷水的人贊同與回饋,能降低自我懷疑。

在挑戰的過程中,如果多聽到他人的贊同言語和積極反饋,就會把自我懷疑轉為自我效能。


如果你要鼓勵你的孩子,請記住,一句「孩子,你好棒!你做到了XXX」的肯定,遠比你 送一個價值不菲的禮物,來得有用。


招式四:三分鐘信心喊話告訴自己做得到,有助意志堅持。

商業周刊::大停滯時代最好的一張牌

(摘自商業周刊第1261~1262期2012.1.23-2.5)


第一步,設定大膽,但不是天馬行空的目標。這是最關鍵的一步。其實,人,生下來就有志氣,為什麼隨著光陰流逝而逐漸被消磨殆盡呢?這通常是目標設定不當。...目標設得太高、非自己能力所及,不僅養不出信心,還會生出焦慮、失去信心,自然無法堅持。最好的目標是,「只要再堅持一口氣就能辦到」,而且「能夠用時間訂出階段」、「能夠用效益評估結果」的目標。


第二步,遇到挫折更要正面思考。邁向目標的過程,挫折難免,但一個正面思考的人,會將阻礙視為暫時困境,不會一昧究責自身,把負面危機變成正面的轉機。...60%的成功都與正面心態有關,而這種心態是可以練習的。


第三步,比別人更堅持,一試再試。


第四步,不把失敗當作負資產,而當成最寶貴的資產。...多數經理人都希望從失敗中學習,但往往沒有促成任何實質改變,原因是他們對失敗的認知錯誤,潛意識中他們還是不由自主害怕失敗,自然無法從中學習。


鍛鍊志氣的同時,也須認清兩項迷思。


一、志氣不等於賭氣。...實現稚氣的關鍵是要有掌握感,才能走到底,否則一昧堅持、眼高手低,就是任性賭氣,只會帶來憤怒與偏執。掌控感會帶來信任與歸屬感,是個人遭遇挫折後最重要的復原元素,也是面對不確定、質疑時,站穩立場的條件。


人的大腦若被憤怒、偏執的情緒占滿,智商是最低時刻,此時作出的決定,高達九成不會成功。


二、擁有高度自我效能,不等於萬事皆能。每個人都只具備某些特定領域的能力,而且事實上,每個人的短處多過長處,認清自己的能力才重要。



2012年3月22日

商業周刊::六大沉默戰術,不戰而勝

(摘自商業周刊第1230期2011.6.20-6.26)


海明威說:「我們花了兩年學會講話,卻要花上六十年來學會閉嘴。」開口可以是一時衝動,閉嘴卻需要意志力來控制。


閉嘴,是不說話的空白,最重要的目的就是靜下來傾聽。


他建議父母「不用全力管,」最好交給一個孩子崇拜的第三者來代替自己發言。他說,「放下不是放棄,用心聆聽對方,找出彼此的連結,才是閉嘴的力量所在。」 


為什麼有時候多說反而無益?因為說話的人往往衝口而出,沒有設身處地同理對方的難處。作家李偉文引述二次大戰名將麥克阿瑟(Douglas MacArthur)的一句話:「溝通,不在增加了解,而是避免誤解。」光靠幾句話,人與人很難彼此了解。


台灣的教育總是「說」得太多。但閉嘴並不是什麼都不說,而是「怎麼說」的問題。


「最快的方法,效果往往是最慢的!」游乾桂說。很多人的溝通求急進,說話出口就要對方接受。其實,同一句話如果能笑著說出口,對方自然也沒有拒絕的理由。與其直接用語言表達,不如先思考對方也能接受的方式,雖然緩慢,效果卻能長長久久。


壓抑脫口而出的衝動,閉嘴不但能展現一個人的自我修為,關鍵時刻選擇閉嘴,更能鞏固個人優勢地位,甚至成為逆轉劣勢的致勝策略。

商業周刊::空降被老臣看好戲,怎麼辦?

(摘自商業周刊第1230期2011.6.20-6.26)


給職場上對轉職工作者的建議是,脫口而出的批評最簡單,但也等於開了與眾人為敵的第一槍,當你還沒有完全掌握情況時,閉嘴是最有效的溝通,「因為,只有當別人心理上先接受你,有效溝通才有可能開始。」



商業周刊::小心你的抱怨,變敵人的靈感

(摘自商業周刊第1230期2011.6.20-6.26)


成功的反面不是失敗,而是攀權附貴來自抬身價。


光是避免變成奴隸並不能讓你成為完全的自由人;你還必須避免變成別人的主人。


越是一事無成的人,似乎越會替人出意見,尤其在寫作和錢方面。

預言家並不是甚麼有特殊識見的人;他們只是對大部分別人看到的東西視而不見而已。

古人深知,要理解事件的來龍去脈,唯一的方法就是使它發生。

數學家解題從有問題開始;顧問則是先提出「對策」,然後創造出一個問題來。

別人名為「風險」,我稱之為機會;但別人視為「低風險」的機會,我稱之為笨蛋問題。

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書名:黑天鵝語錄
作者:納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)
黑天鵝效應》作者
出版社:大塊
出版日期:2011年6月24日

商業周刊::如果你想讓人懷念[郭奕伶]

(摘自商業周刊第1230期2011.6.20-6.26)


在職場或家庭,通常權力越高者,越容易不耐煩,他們專注在市場的競爭、自己的戰功,對別人的想法沒興趣,因此總不自覺的將情緒、壓力、期待,一一「說」給下位者聽。說,變成了一種自我保護的武器。



這種忍不住便要開口,事事下指導棋的領導方式,當然沒有效能,因為,人不是機器,人需要被看見、被聽到、進而被理解,然後才能心甘情願的與你同行。而位高者必須解決的問題更難,因此在關鍵時刻,往往「不說」比「說」,更能得人心、識人情。


就像美國印地安查拉幾族(cherokee)的諺語:「聆聽低聲耳語,你就不會聽到大聲尖叫。」


當然,這並非鼓勵人們凡事不說話,那其實是消極的閉嘴,有智慧的閉嘴,之所以能產生巨大的力量,源自於閉嘴後而產生的一連串聆聽、觀察、同理、關懷動作。有了這些配套,人與人之間的深度交流,因而豐潤起來。

7.5-使用StarUML繪製狀態圖


給SA的UML/MDA實務手冊
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第7章-分析企業規則



7.5  使用StarUML繪製狀態圖
接下來,系統分析師可以按照下列步驟,使用StarUML繪製狀態圖。
1.          點選工具箱裡的實心小圓InitialState(起點)圖示,如圖7-19所示。

7-19:  點選InitialState

2.          隨後,在圖面空白處再點一次,新增了一個起點,如圖7-20所示。

7-20:  新增起點

3.          點選工具箱裡的圓角矩形State(狀態)圖示,如圖7-21所示。

7-21:  點選State

4.          隨後,在圖面空白處再點一次,並為新增的狀態更名為「初始設定」,如圖7-22所示。

7-22:  新增狀態

5.          雙擊「初始設定」狀態之後,在狀態圖示右邊出現新增動作的小選單,依序為EntryAction(進入行動)DoAction(Do)ExitAction(離開行動)如圖7-23所示。

7-23:  雙擊狀態

6.          點選DoAction並為新增的行動更名為「設定交易資料」,如圖7-24所示。

 7-24:  新增動作

7.          雙擊「設定交易資料」行動之後,在狀態圖示右邊出現關於Do行動的選單,按下加號新增「計算交易金額」和「產生交易編號」行動如圖7-25所示。

7-25:  新增動作

8.          點選工具箱裡的帶箭頭實線Transition(轉換線)圖示,如圖7-26所示。

7-26:  點選Transition

9.          隨後,點選「起點」並拖曳至「初始設定」放開,建立出兩者之間的轉換線,如圖7-27所示。

7-27:  新增轉換線

10.      依照上述步驟新增「正常扣款」和「自動申購」狀態,以及兩者之間的轉換線,同時開啟轉換線的性質表,如圖7-28所示。

7-28:  性質表

11.      點選性質表裡的Triggers(驅動)項次,並於開啟的頁籤中新增一個名為「約定日到」的事件,如圖7-29所示。

7-29:  新增事件

12.      隨後,StarUML標示出「約定日到」事件於轉換線旁,如圖7-30所示。

7-30:  約定日到

13.      點選工具箱裡的空心小圓ChoicePoint(選擇)圖示,如圖7-31所示。UML改版之後,將此圖示改成空心小菱形,並更名為「選擇狀態」(Choice Pseudostate)

7-31:  點選ChoicePoint

14.      隨後,在圖面空白處再點一次,並新增「自動申購」和「選擇」兩者之間的轉換線,以及「扣款失敗」事件,如圖7-32所示。

7-32:  新增選擇

15.      新增「終止扣款」狀態,並建立與「選擇」兩者之間的轉換線。同時,開啟轉換線的性質表,於性質表裡的GuardCondition(警戒條件)空格,填入「扣款期數=1」,如圖7-33所示。

7-33:  新增警戒條件

16.      隨後,StarUML標示出「扣款期數=1」警戒條件於轉換線旁,如圖7-34所示。

7-34:  警戒條件

17.      點選工具箱裡的雙圓FinalState(終點)圖示,如圖7-35所示。

7-35:  點選FinalState

18.      隨後,在圖面空白處再點一次,新增了一個「終點」,並建立與「終止扣款」兩者之間的轉換線,如圖7-36所示。

7-36:  新增終點

19.      新增另一個選擇,並且建立起兩個「選擇」之間的轉換線。隨後,開啟兩「選擇」之間轉換線的性質表,新增「扣款期數>1」的警戒條件,以及新增「扣款失敗」的事件。
20.      接著,點選性質表裡的Effects項次,並於開啟的頁籤中新增一個名為「累計失敗次數」的轉換行動,如圖7-37所示。

7-37:  新增一個轉換行動

21.      隨後,StarUML標示出「扣款失敗[扣款期數>1]/累計失敗次數」的字眼於轉換線旁,如圖7-38所示。

7-38:  累計失敗次數

22.      依照上述步驟,繼續完成整張狀態圖,並選擇主選單的【File->Export Diagram】,匯出JPG圖檔,如圖7-39所示。

7-39:  狀態圖

2012年3月20日

商業周刊::沒有說的真相-張忠謀81歲,我不交棒。

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

天下沒有什麼絕對成功、絕對失敗的事情,只要想法改變了,就可以做不同的事情。

一個人表現的水準,通常是競爭者訂的。這就是為什麼在一個沒有強手的競爭環境哩,培養不出傑出的人。

商業周刊::說真話,很難嗎?[郭奕伶]

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

其實不願意說真話的背後,反映的是我們不相信對方,不相信人們有我們聰明,能獨立思考、能有智慧的面對問題;再說到底,是我們太自以為是。

「你可以暫時欺騙所有人,你也可以永遠欺騙一部分人,但你不可能永遠欺騙所有的人。」林肯之言...

7.4-模擬PIM-2:分析企業規則

給SA的UML/MDA實務手冊
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第7章-分析企業規則



7.4  模擬PIM-2:分析企業規則
系統分析師經過了PIM-1之後,認為「定期定額申購」是很重要的企業物件,而且涉及許多重要的企業規則,所以決定為它繪製狀態圖,以便組織企業規則,同時也對定期定額申購有更深入的理解。
系統分析師把到目前為止,所獲知跟定期定額申購有關的規則或事項,條列如下。羅馬當然不是一日建成的,狀態圖也是一樣,所以我們還針對每一要項,做如下圖7-11~14所示的片段設計。
1.          約定日一到,系統將自動扣款產生一筆定期定額申購,如圖7-11所示。
2.          連續3次扣款不成功,銀行將自動停止繼續扣款投資,如圖7-12所示。
3.          投資人可以更改扣款狀況,從「正常扣款」或「暫停扣款」二擇一,如圖7-13所示。
4.          正常扣款狀況下,系統才會自動扣款,如圖7-14所示。

7-11:  約定日到扣款

7-12:  3次扣款不成

7-13:  更改扣款狀況

7-14:  正常扣款

        接著,我們把上圖7-11~14的片段做合理的組織,組成如圖7-15的雛形。這當然不是唯一的做法,我們只是展示了繪製狀態圖的思考過程,系統分析師絕對有自己獨特的思考過程。

7-15:  初步的狀態圖

        系統分析師跟企業人員確認之後,增加了下列兩項事項:
n   首次扣款若未成功,銀行也會自動終止定期定額申購約定,如圖7-16所示。
n   投資人隨時可以終止定期定額申購約定。

7-16:  首次扣款未成功

系統分析師修正了定期定額申購物件之狀態圖,如圖7-17所示。

7-17:  定期定額申購物件之狀態圖

最後,系統分析師試著執行整張狀態圖,隨後做最後的調整,並產出如圖7-18的狀態圖。調整細節如下:
n   增加「初始設定」狀態,執行交易資料的初始設定、計算交易金額和產生交易編號。
n   「正常扣款」、「暫停扣款」和「終止扣款」三個狀態內部都增加一項「設定狀態」的進入行動。

7-18:  定期定額申購物件之狀態圖 

2012年3月19日

商業周刊:人生可以再勇敢一點!

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

如果恐懼征服了妳,那就危險了。恐懼就像毒品的入門款,開始允許小小的恐懼戰勝妳,後面隨之而來的,必是更大的恐懼。

有句德國諺語:「恐懼讓野狼變大了。」美國海軍之父瓊斯(John Paul Jones)則形容:「恐懼經過培養,會變得更嚴重。」逃避是恐懼的溫床,放任它就會越長越大,成為成功的絆腳石。

戰勝恐懼源,第一步是面對。

面對拒絕的那件事,心理魔障就過了。

直接面對恐懼,有助於確定未來的方向。

在人為或自然災難下,最終奇蹟般存活下來的「倖存者」,並非最強壯、或配備最精良的人,其共同的人格特質是「能快速接受眼前的現實。」

面對現實,接下來要堅定信心、採取行動,才能刨掉恐懼的根。

太陽馬戲團心理醫生瑪德琳,長年輔導須克服高空恐懼的表演者;她觀察,低自信的表演者,發生運動傷害的機率,是高自信表演者的兩倍,這並不表示低自信者表演技巧較差,而是自信不足造成眼前的不確定感,導致判斷失準。於是,瑪德琳要求表演者每日記錄,長期看出自己進步的軌跡,就能提高信心克服恐懼。

記錄,是一種行動,上課、練習也都是。

阿格西所說:「真讓你勇敢的,從來就不是你的感覺,而是你的行動!」

商業周刊::報業大老征服海泳,找回職場鬥志

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

當恐懼迎面而來,人們有兩條路可選,「站或逃」(fight or flight)。

商業周刊::「超馬」媽媽接納厄運,裝義肢再戰

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

無論你遇見誰,他都是對的人。無論發生什麼事,那都是唯一會發生的事。不管事情開始於哪個時刻,都是對的時刻。已經結束的,已經結束了。

每個人都會走到這一刻。你以為你還在高峰,可是你已經開始走向谷底,但是你不知道,你一定要走到谷底,才會知道,到了谷底,就會開始往上。我知道我最差、最差,就到這裡,用馬拉松的精神,我一定會再往上。

商業周刊::礦工囝子不斷自學,翻身上櫃老闆

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

做父親的扛起一家子生計,死亡恐懼當前,卻沒有勇氣改變職業。

克服恐懼要先告訴自己,我一定做得到,第二要勇敢面對恐懼,持續學習與成長,才能有效降低恐慌,坦然面對未知。

把恐懼變推動自己向上的朋友。

商業周刊::建商頭家死守信用,七十歲東山再起

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

多數人感到恐懼,是因為害怕失去曾經擁有的一切。

當決定正面接受恐懼海嘯的洗禮之後,也如證嚴法師所說:「認識死亡、認清生命的責任,就不會恐懼。」

下了決心,就會有方向,一直往前走,總會有路。

如同海嘯,巨大的恐懼陰影何時降臨,沒有人能夠預先知道,但楊德根卻讓人生時間軸上的每一刻,都充滿驅走恐懼的力量。

商業周刊::業務女將面臨背叛,快刀重組團隊

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)

自己的弱點不會消失,不如想辦法極大化自己的優點。

把眼光從「失去」轉向「擁有」,恐懼感消失了。

當希望代替恐懼之後,作為都不同。

一位良好的管理者必須做到兩件事:一、不能站在私領域看事情,要站在公領域;二、明快處理恐懼源。「恐懼感長大的原因,是你讓它長大。」

西方有句俗諺:「行為是治療恐懼的良藥,而猶豫、拖延將不斷滋生恐懼。」

商業周刊::IKEA讓顧客上鉤的秘密

(摘自商業周刊第1268期2012.3.12-3.18)


「簡單是一種美德」,是坎普拉常掛在口中的一句話。


坎普拉訓誡大家,只有平庸的人,才會提出複雜的解決方案。

「令人眼睛一亮的產品」是IKEA必備品項...不過每種產品群只會有一種令人眼睛一亮的產品,因為太多令人眼睛一亮的產品,反而會讓效果變差。

IKEA有一條座右銘是這樣的:「想要把東西賣給顧客,最好的方法就是:先讓顧客看看東西要怎麼用。」


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書名:IKEA的真相
作者:約翰.史特納柏(Johan Stenebo)
史特納柏在IKEA服務二十年,擔任老闆貼身機要。
出版社:早安財經
出版日期:2012年3月9日

7.3-備妥StarUML

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第7章-分析企業規則



7.3  備妥StarUML
        在正式開始PIM-2的訪談之前,系統分析師記得先備妥StarUML的環境。以「定期定額申購」的狀態圖為例,產生同名之狀態圖的操作步驟,如下:
1.          在「PIM-2:分析企業規則」底下,新增狀態圖(Add Statechart Diagram),並更名為「定期定額申購」及「定期定額申購」,如圖7-9所示。

7-9:  新增狀態圖

2.          新增了狀態圖之後,StarUML會自動備妥如圖7-10的狀態圖繪製環境。隨後,系統分析師便可以一邊繪製狀態圖,一邊進行訪談了。

7-10:  狀態圖面及工具箱

2012年3月12日

7.2-PIM-2:分析企業規則


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第7章-分析企業規則



7.2  PIM-2:分析企業規則
企業規則散落四處;系統分析師可以透過不同的UML圖,重新組織且呈現企業規則,如下:
n   PIM-1的系統UC敘述,以系統流程為主,記錄限制流程的企業規則。
n   PIM-2的狀態圖,以物件行為為主,記錄刺激物件反應的企業規則。
n   PIM-3的類別圖,以靜態結構為主,記錄限制物件種類或結合關係的企業規則。

在進行PIM-1時,系統分析師已經廣泛地記下些重要的企業規則了。接著,系統分析師可以從中找出涉及多項企業規則的企業物件(Business Object),並於此處的PIM-2,再進一步透過狀態圖,組織且記錄更多重要的企業規則。
        同時,系統分析師經過了建立狀態圖的思考過程之後,可以對重要企業物件的狀態變化更加清楚。系統分析師可以用一張狀態圖呈現某一種重要物件一生的行為。從物件誕生到滅亡期間,它會對哪些事件(Event)有所反應,因而轉換(Transition)其內在狀態(State),而且執行某些特定的行動(Action)
針對物件一生中可能執行的一組行動,系統分析師使用狀態來分組這些行動。因此,物件一旦轉換進入某一個狀態之後,其可執行的行動就會被限制,直到發生了重要事件之後,物件才會轉換到另一個狀態,同時也執行新狀態內部規定好的行動。
現在,我們來看圖7-4的狀態圖片段;這是狀態圖最簡單的模樣。狀態圖內有一堆狀態,事件發生時,狀態會遵照轉換線的箭頭方向,轉換到另一個狀態,並且執行狀態內部指定的行動。在基金模擬個案中,定期定額申購交易物件原處於「正常扣款」狀態,當接收到「停止約定」事件時,物件會離開「正常扣款」狀態轉換到「終止扣款」狀態,並且執行「關閉定期定額交易」這項行動。

7-4:  事件刺激造成狀態轉換

        物件有兩種執行行動的方式。一種情況是,物件進入狀態之後,執行狀態內部指定的行動,如圖7-5的「扣款」行動。另一種情況是,物件在轉換狀態的瞬間,執行一項不可中斷的行動,如圖7-5的「累計失敗次數」行動。轉換瞬間執行的行動,標示在斜線(/)之後;如果因事件而轉換執行的話,事件標示在斜線前,如「扣款失敗/累計失敗次數」的表示法。


7-5:  行動

        轉換行動通常執行時間短暫,有不可中斷的特質;而狀態行動則執行時間較長,而且可能因事件中斷執行,轉換到另一個狀態。系統分析師如果想更明確地指稱兩者,可用「行動」(Action)表不可中斷的動作,以「活動」(Activity)表可中斷的動作。所以,轉換線上的動作稱為行動,而狀態內部的do動作則稱為「do活動」。
有些過度謹慎的系統分析師可能會困惑,某些動作到底是放置於轉換線上好,還是放置於狀態內部佳。除了轉換行動與狀態活動的可否中斷特性之外,似乎沒有更好的區分,更何況,雖說狀態活動可被中斷,也不意味著不可中斷的行動不能放置於狀態內,所以這項特性似乎無助於解決系統分析師的困惑。
這樣的困惑或許只是我的多慮,每個系統分析師都有自己的思維和設計風格。不過,有一種情況我會明確地採用轉換行動。當動作的結果會決定轉換線時,我會明確地採用轉換行動。
請看圖7-5的例子;扣款失敗的事件發生且引發轉換瞬間,物件會執行「累計失敗次數」行動。而累計失敗次數的結果會影響物件選擇下一條轉換線,進入不同的狀態。在基金模擬個案中,定期定額申購物件每月執行一次定期定額自動扣款,一旦連續3次扣款失敗的話,物件會進入終止扣款狀態,並執行「關閉定期定額交易」活動。
轉換線可以置於一般狀態之間,也可以置於一般狀態和選擇狀態(Choice Pseudostate)之間,如圖7-6所示。物件轉換進選擇狀態後,沒有任何指定的活動需要執行,它僅需做一項多擇一的選擇,從多條設置了警戒條件(Guard)的轉換線中,擇一轉換至另一個狀態。


7-6:  轉換行動與選擇

狀態內部也不是只能設置do活動,另外還可以設置其他種類的動作,如「進入行動」(Entry Action)和「離開行動」(Exit Action),如圖7-7所示。在基金模擬個案中,定期定額申購物件在進入終止扣款狀態後,會立即執行「設為終止扣款狀態」的進入行動。隨後,物件會繼續執行「關閉定期定額交易」的do活動,執行完所有的do活動之後,物件就停止了。靜待事件發生,物件才會在轉換離開「終止扣款狀態」之際,執行「電郵終止扣款通知」的離開行動。


7-7:  進入行動與離開行動

最後,我們來看物件狀態的起點(Initial Pseudostate)與終點(Final State),為了方便解釋起點與終點,所以簡化定期定額申購物件的狀態圖為圖7-8的模樣。
在基金模擬個案中,定期定額申購物件誕生之後,將立即從起點狀態進入到「正常扣款」狀態,約定日一到,就進入「自動申購」狀態執行「扣款」活動。一旦累計3次扣款失敗的事件發生,物件會轉換進入「終止扣款」狀態,執行「關閉定期定額交易」的活動,並於執行完畢之後,進入狀態終點。一旦物件進入終點之後,就完全停止了,不會再發生任何狀態轉換的情況了。


7-8:  起點與終點