(摘自商業周刊第1233期2011.7.11-7.17)
諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當典範轉移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。
以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業長青。真的是如此嗎？
｢台灣還停在，把事做好，不斷改善的思維，｣...諾基亞就是這樣失去戰場的；未來比的是｢誰能用想像力，重新制定遊戲規則。｣這是一場更難的戰爭。
1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產品？
諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但是蘋果的方法，卻是｢你看，世界照我的方式走。｣
｢如果你太照顧你現在的顧客，就很難拋開核心僵固，｣...核心僵固的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。
過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵固的困境，錯過重要改變的時機。
看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫遊戲規則。這類創新，既然過去不存在，｢問消費者是問不出來的。｣
2.打敗第二名，就能穩坐第一名寶座？
這種比名次的邏輯要重新思考了。...光看排名是｢只有在靜態，變化沒那麼大的情況下才適用。｣如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。
像以前，統一只要贏味全，就能在台灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻台灣。｢對統一來說，這個對手是憑空冒出來的。｣...｢除了深化，拉大和競爭者的差距，還是要想未來的敵人，｣...很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。
3.打仗，當然要找一直贏的戰將主導才對？
典範轉移時代，連傑出的定義都改變，過去有效率，能省成本才算傑出，可是只專注在成本和效率上，習慣沿著既有的成功模式發展，遇到破壞式創新時，同樣手足無措。｢你建立的核心能力越強，築起的牆越高，要跳出來越困難。｣
...未來領導人的必要條件，是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗，｢年輕時去嘗試、去壯遊，會更有想像力，即使失敗都無妨，｣少了自己摸索這塊，當遊戲規則一改變，隨即沒頂。
4.身為老大就不能放棄當老大？
一旦遊戲規則改變，最好的方式不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創新。
｢忘記力(unlearn)很重要，｣...成功，通常都是天時、地利，｢但是這些要素，很可能不會再來，｣面對新挑戰，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環境，重新思考，才可能重返舞台。
5.身為領導者，跟我合作的，也要是一百分？
諾基亞面對的是｢分母的困境｣，公司越來越賺錢後，再也沒有不賺錢這個選項，習慣了一支手機賺兩百元，反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。
低價手機讓市場慢慢產生質變，山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力，｢這個模式是集體客製化(Mass Customization)，｣...山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發，更貼近用戶，｢八個喇叭，讓某個地區農夫耕田也聽得到鈴聲的農民機，因為量有限，諾基亞願意做嗎？｣...
現在，領導品牌不再只要思考｢怎樣推出更好、更貴的產品，｣而是一百分的產品能賺錢，二十分、三十分的產品照樣能賺錢。
6.營收獲利創新高就代表公司沒問題？
...美國《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標，｢營收成長率、獲利成長率，還有股東權益報酬率、每股盈餘｣放在一起看，才能看出公司價值，...市值比營收，更能反映一家公司的真實價值。
｢公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰。｣...現在企業老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標的新世界就此展開，上路之後，連對手是誰，都要你自己定義。
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