(摘自商業周刊第1233期2011.7.11-7.17)
諾基亞沒落,不只是手機產業的競爭浮沉,更深的意義是,當典範轉移加速來到,過去的成功思維,需要常常重新檢討,不只企業,甚至個人也是如此。
以前,我們學到的是要貼近市場,要專注,不斷提高競爭門檻,加強核心競爭力,就能基業長青。真的是如此嗎?
「台灣還停在,把事做好,不斷改善的思維,」...諾基亞就是這樣失去戰場的;未來比的是「誰能用想像力,重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。
1.聆聽消費者,就能找出大賣的新產品?
諾基亞緊守聆聽消費者的老方法,但是蘋果的方法,卻是「你看,世界照我的方式走。」
「如果你太照顧你現在的顧客,就很難拋開核心僵固,」...核心僵固的意思是,當一家公司堅守自己原有的核心能力太久,沒有培養新的能力,核心能力可能變成毀滅公司的要素。
過去太成功或孤芳自賞,都可能陷入核心僵固的困境,錯過重要改變的時機。
看到趨勢不難,難的是改變核心能力,重寫遊戲規則。這類創新,既然過去不存在,「問消費者是問不出來的。」
2.打敗第二名,就能穩坐第一名寶座?
這種比名次的邏輯要重新思考了。...光看排名是「只有在靜態,變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手,光看市占率,會變成競爭時的盲點。
像以前,統一只要贏味全,就能在台灣做得很好,沒想到康師傅在大陸做起來,反攻台灣。「對統一來說,這個對手是憑空冒出來的。」...「除了深化,拉大和競爭者的差距,還是要想未來的敵人,」...很多成功者的問題是,對未來投資太少,沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。
3.打仗,當然要找一直贏的戰將主導才對?
典範轉移時代,連傑出的定義都改變,過去有效率,能省成本才算傑出,可是只專注在成本和效率上,習慣沿著既有的成功模式發展,遇到破壞式創新時,同樣手足無措。「你建立的核心能力越強,築起的牆越高,要跳出來越困難。」
...未來領導人的必要條件,是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗,「年輕時去嘗試、去壯遊,會更有想像力,即使失敗都無妨,」少了自己摸索這塊,當遊戲規則一改變,隨即沒頂。
4.身為老大就不能放棄當老大?
一旦遊戲規則改變,最好的方式不是跟隨別人,而是重新定義出下一個破壞式創新。
「忘記力(unlearn)很重要,」...成功,通常都是天時、地利,「但是這些要素,很可能不會再來,」面對新挑戰,須忘記自己過去的成功,擁抱新的條件、環境,重新思考,才可能重返舞台。
5.身為領導者,跟我合作的,也要是一百分?
諾基亞面對的是「分母的困境」,公司越來越賺錢後,再也沒有不賺錢這個選項,習慣了一支手機賺兩百元,反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。
低價手機讓市場慢慢產生質變,山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力,「這個模式是集體客製化(Mass Customization),」...山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發,更貼近用戶,「八個喇叭,讓某個地區農夫耕田也聽得到鈴聲的農民機,因為量有限,諾基亞願意做嗎?」...
現在,領導品牌不再只要思考「怎樣推出更好、更貴的產品,」而是一百分的產品能賺錢,二十分、三十分的產品照樣能賺錢。
6.營收獲利創新高就代表公司沒問題?
...美國《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標,「營收成長率、獲利成長率,還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看,才能看出公司價值,...市值比營收,更能反映一家公司的真實價值。
「公司不是不朽的,樹長不上天,公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」...現在企業老大面對的難題是,一個沒有地圖、指標的新世界就此展開,上路之後,連對手是誰,都要你自己定義。
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