2013年1月22日

商業周刊::用KPI管理紀律與創新如何同時兼顧?

(摘自商業周刊第1315期2013.2.4-2013.2.10)

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創新要成功,仰賴細節管理
點子須符合策略,能有商業模式
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台灣IBM公司總經理黃慧珠(以下簡稱黃):我要強調,創新也是管理出來的,innovation(創新)也必須discipline(紀律),一定得靠管理,才會有持續性的成功。

創新的點子必須符合我們策略,IBM的大策略是服務企業客戶,對客戶產生價值,你想的創新焦點,是不是能符合這個目的,演化成可行的商業模式。

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政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):這些活動是為做創新「造勢」,企業成長後,最難的就是刺激他創新的動力,你們會規定創新數量,很容易造成濫竽充數,量與質你們怎麼平衡?
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黃:我們不只規定說要弄幾個創新,還要求至少要是新台幣五十萬元以上的案子。你要能跟客戶拿到錢,才是有商業價值。

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李:對於領導者而言,設定衡量創新事務部的績效指標是很頭痛的事,你們怎麼設立KPI?
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黃:創新不只是在實驗室產品科技的創新,也有新商業模式、新服務與新興市場,分三塊,總稱EBO。新事業先做一些小規模測試,驗證後確認有商機,就會成立創新專案,指派負責人。

新事業KPI跟例行事業不同,如果要求短績效會給新事業太大壓力,所以是以有無達到里程碑來衡量。就算沒獲利,你在中間看里程碑有沒有達到,這會鼓勵創新事業的負責人做決定,讓他有信心往下走。


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創新要聚焦,避免太過發散
企業資源有限,只做最有價值的
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黃:沒有人想創新不成功的東西,要成功有很多搭配條件,在中間很多的里程碑,每一步都得檢視成功條件,是不是有道位或者走偏了。

固然越發散(越可能)有好的創意,但是,創新需要耗費精力。公司的時間、金錢等資源有限,所以IBM創新不願意太發散,一定要把創新放在我們定義有商業價值的部分,我們稱為「創新焦點」。

你會說,這樣會不會太限制自己,我不諱言,很多公司它的創意真的比IBM更有亮點,例如,IBM就沒有生產出這種東西(指桌上的iPhone),但我們會想,那是我們的business嗎?此外,就算你靠發散創新找到這些成功品,以企業擁有的資源與能力,這些成功可永續嗎?

企業公司要持續成功,不是只靠單一的成功、一個亮點,得有綿密的管理體系,這與創新是有些衝突,但這樣做是必要。

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李:IBM很多優秀人才,但多數企業領導者的問題是,要做新事業根本找不到適合人才調過去,這時怎麼辦?
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黃:你提了非常excellent(棒)的問題,大部分公司在談創新轉型,除了市場難測外,最頭痛的問題是,沒有夠創新突破(的人),能接下新興事業的主管。

這種企業要回頭想,沒有創新人才,就顯示在你的文化形成過程,沒有鼓勵創新這件事情。你有沒有提供足夠的訓練和條件給人才,還是你老是想把他榨乾,去管理現在的cash cow(金牛事業),然後,突然一下子你又要轉型成創新企業,平時的乖乖牌,你突然要求他要很breakthrough(突破)。

還有,如果老闆不授權,更不容錯,什麼事都要聽老闆,底下人要做不一樣的事業,做一點錯就被罵到狗血淋頭。容錯、授權,都是養成創新文化的重要條件。

這些企業要回頭檢視,企業文化不鼓勵創新,怎麼栽培出創新文化的人呢?

這是為何IBM要透過這麼多活動,去鼓勵創新文化,(如此)對我們來說,創新不會是壓力,反而是鼓勵。



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台灣名家觀點
不想處理100個爛點子,要敢取捨
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IBM能不斷創新,創新文化的塑造是最重要條件。成熟公司的負擔比較重,與一般新創公司做創新的條件可能不同。

創新之初,IBM將創新與企業目的做強烈的連結,所以它的創新事業是有界線的,符合商業價值才能脫穎而出,並透過獎項與innovation jam(創新腦力大激盪)鼓勵「全員做創新」,這是為創新「造勢」。

可能有人會認為IBM的限制,錯失掉一些創新,但是企業得懂得「取捨」。為了怕失去好的點子,你可能會付出處理100個爛點子的代價,而且就算真的想到如iPhone這種好點子,也不一定適合IBM去做。

此外,IBM擁有一個創新的生態環境,是因為有一整套機制在運作,例如,它鼓勵好人才往創新事業流動,並且在薪資上也給予很好的配套,這點是很多企業領導者忽略的。

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